读高中时，有一次我们年级的足球队准备和体校的球队踢一场比赛。
我们这些队员聚在一起，商量着如何对付体校那些专业的对手。队长说：“他们是踢得比我们好，但我们也有优势，他们由于轻敌，会马马虎虎地踢这场球，而我们会拼尽全力，我们的士气比他们高。”受他的鼓舞，一名前锋说：“没错，我们有主场优势，我们天天在这个球场踢，哪里有个坑、哪里有个鼓包，我们闭着眼都知道。”一名后卫接着说：“我们有天时地利人和，比赛的时候刚好下课，学校里的女生们也会过来给我们加油。”另一个后卫说：“我们的守门员有1。9米高，90公斤重，能挡住半扇球门……”
大家越说越高兴，越说越乐观，尽管我们并不觉得能赢得这场比赛，但有这么多优势，比分也不会难看到哪里去。
比赛终于来了，用若干年后流行的一个词语“降维打击”来形容，再恰当不过。我们的水平和他们的根本不在一个等级，上半场对手轻轻松松就赢了我们将近十个球。球场上的坑和包都在，但踩上去的是我们自己；女生倒是来了，不过她们看到的是我们如何被对手戏耍……我一直在想，为何我们这群人在赛前会如此乐观？
直到多年后，读到诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼的一个故事，我才明白其中的道理。
卡尼曼的团队当时正在为以色列的高中开设决策和判断的课程并编写教材。他问团队成员——其中包括希伯来大学教育学院院长希莫：“多久可以完成这项任务？”大家对时间的预估集中在两年左右，最低估值为一年半，最高估值为两年半。
卡尼曼又问希莫这个课程编制专家：“其他团队编制类似的课程计划，他们失败的概率有多大？”希莫说：“40%。”而在这之前，卡尼曼的团队从没有考虑过会失败。卡尼曼接着问：“那些完成了任务的团队用了多长时间？”希莫回答道：“没有哪个团队是少于7年的，最多的用了10年时间。”
为什么同样一件事情，站在不同的角度得出的结论会完全不同？
卡尼曼解释说，我们常常被“内部观点”所迷惑。所谓“内部观点”，是指通过关注特定任务和使用近在眼前的信息来考虑问题，并根据这样一组有限而独特的信息做出预测，这些信息包括“轶事证据”和充满谬误的看法。
有時，“内部观点”带来的结果是灾难性的。
1986年1月27日，就在美国“挑战者号”航天飞机发射的前夜，航天飞机生产商之一的莫顿·蒂奥科尔公司召开了一次会议，出席会议的有不可调和的两派：工程师们是其中一派，他们认为火箭助推器上的密封圈有潜在的危险；项目经理们属于另一派，他们为这项浩大工程的名声感到担心，因此发射不能再拖延了。
需要拍板的莫顿公司工程部副总裁鲍勃·伦德夹在两派之间，坐在伦德身边的总经理杰里·梅森问他：“你怎么看这个问题？”
伦德有些犹豫。梅森接着说：“摘下你那个‘工程师帽子’，戴上你的‘管理者帽子’。”
这句话让伦德的态度微妙地发生了变化，他采用了管理者的“内部观点”：这种密封圈大多数时候运行是正常的，再说任何事都存在风险，这么多赞助商还在看着自己……伦德同意推荐发射，美国航空航天局几乎没有任何质疑地接受了推荐。第二天，航天飞机发射，密封圈果然发生故障，发射73秒之后发生爆炸，7名宇航员全部丧生。
当希莫使用“内部观点”的时候，被团队的乐观气氛感染，得出很快能完成教材编写的结论；当伦德使用“内部观点”时，得出航天飞机发射“不至于那么糟糕”的结论；而当年我们球队，也同样用“内部观点”得出比赛“不会输得太多”的错误结论。
我们总是容易受小团队的气氛感染，互相传递乐观的看法，高估自己的能力。这个时候就尤其需要“外部观点”，也就是考虑当别人遇到这样的情况，会有怎么样的结果。我们要把自己感受到的团体情绪和收集到的私人信息搁置一边，用局外人的思维，重新冷静地看待眼前的问题。