激励机制的设置应针对能力，而不是以物质奖励为基础。
设想你是一位经理，正在公司内部推行一项重要改革，但公司上下并没有出现一呼百应的场面。你倚重的核心员工和部门经理虽然在嘴上拥护，但具体行动上一直举步不前，甚至有些人直截了当地提出反对。为推行改革，你承诺如果产量提高30%，将给予员工5%的奖金回报，仍难以激发员工参与改革的热情。你为员工热切关注的问题倾注极大的心血，他们却依然不愿支持你的改革行动。这时，你需要进一步探究公司职工行为后面的深层动机，究竟为什么员工们不配合改革呢？
首先，5%的奖金对他们或许很有吸引力，但是，单凭这点奖金远远不能改变现有的生活方式。激励金额不足以刺激他们做出改变。
其次，奖金可能足够诱人，但是，员工们可能会认为，即使绩效达标也很难真正拿到这笔奖金。过去，他们也曾得到过类似的承诺，公司常以“上年效益不佳，资金周转困难，没有多余的钱来发放奖金”为借口，拒绝履行承诺。员工们认为，良好的绩效也未必能带来承诺中的奖金。
最后，员工们可能对奖金很满意，也相信公司作出的承诺，但他们认为，绩效提高30%是不可能的。他们觉得自己不可能掌握新技术，并对新技术心生胆怯，公司也没有对他们进行适当的培训。这一点总结起来就是，员工们认为，即使他们尽力去学习掌握新技术，也不可能完成绩效指标。
综上可知，要想让员工做出改变，必须使他们确信：奖励的力度足够大；达到一定的绩效就会有相应的回报；只要尽力就可以达到公司的要求。
假设员工对期望值抱有希望：他们确信如果尽力学习新技术，产量就可以如愿提高30%；如果产量达标，他们确信会得到5%的奖金；同样，他们也确信奖金额度足够诱人。即使如此，他们仍有可能继续拒绝学习使用新技术，适应新制度。
再进一步假设，情况变得更加棘手时：公司的管理团队收到员工代表提交的一份提案，称本公司只有像其他公司一样，将奖金额度提高到10%，员工们才肯学习使用新技术，适应新制度。这表明，员工对奖金的公平性作出了评价。员工的工作投入包括：技能、经历、热情和工作时间；而产出一般包括：工资、奖金、有乐趣、有挑战的工作和公司补贴等。如果员工们认为，自己的工作投入和产出与其他公司同级别的员工不同，他就会感到不平衡，进而影响到自己的工作态度，或是刻意地以消极行为对这种不公平作出反应。
这个假设中，员工要求提高奖金额度，以期重新获得心理平衡。然而，面对这种不公平，本公司的员工可能会采取多种方式来发泄心中的不满，比如，消极工作或者通过减少工作时间来减少工作投入，或者通过对其他勤勉的同事施加压力，迫使他们倦怠，从而改变整体的工作态度。最极端的反应是，员工们时不时玩忽职守、旷工，甚至集体跳槽。
公平性在公司改革管理中尤为重要，涵盖了权力、资源和奖金的分配以及员工的生活水平各个方面。改革刷新了员工对工作投入可能产生的期望值，也对他们此前和现在付出所得到的回报，进行重新估价。
当员工期望的奖励是外在奖励（依靠别人的供给与分配）的时候，对公平性的认知，可以通过对期望值主导的动机做出调整。正如上述案例，获得5%奖金的潜在动机会被员工后来形成的分配不公平的认知推翻，但是，一旦消除这种不公平认知，员工就会用积极付出来赢得奖金。