中国地产商样板
万达得以暂时领先的原因是规模够大以及背后强大的执行力。相比其他商业地产开发到运营3至5年的周期，万达广场的数字是18个月——从拿地到商铺开业，即使部分商铺的POS机尚未装好。
万达的“任务督办系统”覆盖了集团旗下全部业务，各公司品质部专门派人负责跟进任务落实情况。系统设置了绿色、黄色、红色的灯，任何一项任务没有按时完成都会有亮灯警告，超时不同会亮不同的灯，最后与工资挂钩。
强执行力一方面囿于万达的商业模式，“不动产的最大特征就是财务费用，早一年开业，多收租金，减少财务费用，你的盈利模式就出来了。”王健林说。但另一方面，这缘于万达的军事化管理风格。
曾经从军17年的王健林从创立公司伊始就给万达烙下了军队的色彩。不出差时，他每天5点半至6点起床，7点20分到公司，一年工作360天，只有过年休息5天，其他时间都在工作，基本没有娱乐。而万达对员工的规定包括：男性员工必须穿深色西装打领带；女性员工必须穿职业套装化淡妆，饰品不能超过三件；在电梯和公共区域，员工不允许高声说笑，等等。
王健林一直坚守在房地产行业。当外界质疑万达的多元化时，他解释说自己给万达定了一条规矩叫做相关多元化，“你看我做不动产、做酒店、做文化，包括搞旅游，就是盖房子；基本上围绕我们这个主业在转，我们不会跨到机械制造、化工、石油。”
部分原因可能是，在中国，房地产仍是少数几个还没有完全市场化的行业。万达可以继续享受在政府那里已经获得的低地价优势。没人可以说清楚万达的强执行力和政府对其欢迎的因果关系，至少王健林从不避讳后者。他曾于2012年在哈佛演讲时提到，每年万达接到各地政府的邀请很多，但最终他只能选择三分之一的城市去投资。“我们获得的土地成本比所有企业便宜很多，至少便宜一半。”
政府青睐万达这样的商业地产项目也很容易理解，万达的强执行力确保当届政府在任期内可以完成工作，创造业绩。
国际化雄心
从2012年开始，王健林就不满足在国内的高举高打了。这两年，万达陆续收购了美国第一大院线公司AMC集团（2013年12月在纽交所上市）、英国游艇公司Sunseeker、马德里地标项目西班牙大厦等项目。仅2014年，万达海外投资计划就超过500亿元人民币。
万达收购AMC时，《华盛顿邮报》评论说：“这次收购体现了中国公司在世界范围内实现扩张的雄心”。近些年，来自中国的“大买家”正越来越多地活跃在国际并购舞台。
看起来王健林并不担心给予西方“门口的野蛮人”的观感，这或许源于万达国际化后的服务对象依然在中国。除了AMC仍旧针对美国观众，Sunseeker的未来受众大部分是中国富豪，而万达收购几大地标项目的计划包括了建设五星级万达文化酒店和百货，以及设立当地办事处。
王健林的商业版图仍然在扩大。万达就好像一个商业地产的购物袋，里面不断塞入酒店、文化、零售等物品，未来还会有电商和金融——但不管怎么加，所有东西都被包裹在商业地产的外壳中。这是将一个产品推向极致的做法。
在香港的上市让这个有家族企业色彩、一度野蛮生长的公司站上了一个国际化新台阶。这也是过去20多年来赴香港上市的内地公司的共同目标之一。万达上市还有一个目的是更加国际化，通过上市也可以检验市场对万达商业地产这一商业模式的认可度。实现“A+H”上市之后，万达将宣布第四次转型计划，确定万达的四大方向为文化、旅游、金融、电商。当被问及是否考虑过退休时，他明显愣了一下，“我是有梦想的人，我的梦想就是把万达带到世界超级企业。”他估计到2020年，万达有1万亿元人民币资产、至少20%收入自海外时，他可以退休。