1962年5月1日，在美国明尼苏达州的玫瑰镇，一家名叫塔吉特的连锁日用品商店开业了。塔吉特连锁店把店址选在了一个典型的中产阶级社区。这里人口稠密，商业发达。四周居民大多是白领，受过良好的教育，喜欢舒适的购物环境，也更愿意为了优质的产品多付钱。凭借其精准的市场定位，塔吉特连锁店在开业第一年就迅速扩张到了4家。
也就在其后的两个月，一个名叫山姆·沃尔顿的人在美国南部阿肯色州的罗杰斯镇开设了另一家连锁日用品商店，他按照自己的名字，将这家商店命名为沃尔玛。和塔吉特相比，沃尔玛所在的罗杰斯镇的居民收入要偏低一些，这是由美国南方经济相对落后的整体环境决定的。罗杰斯镇的人口密度也要低很多，只有明尼苏达州玫瑰镇的四分之一。尽管如此，沃尔玛仍然没有放慢扩张的脚步，在其后的5年间，沃尔玛在阿肯色州一共开设了24家分店，年营业额迅速攀升到1270万美元。
當时的人们并不知道，这两家貌不惊人的区域性连锁店竟然会成长为美国日用品零售行业中两股最大的力量，直到今天，沃尔玛和塔吉特仍然稳稳占据着美国日用品零售市场第一和第二的席位。也许，从一开始就存在的差别决定了两家连锁店不同的经营策略。沃尔玛所在的阿肯色州人均收入较低，强调自己的价格优势就成了沃尔玛一贯的竞争策略。而塔吉特所在的明尼苏达州相对富裕，商业发展得比较成熟，因此建立绝对的价格优势对于塔吉特来说并不是必需的。
如果说，沃尔玛是用低价来“锚定”顾客，那么塔吉特就需要在价格之外寻找能够“锚定”顾客的手段。在沃尔玛不断扩张的攻势下，塔吉特清楚地意识到自己不可能形成像沃尔玛那样的规模优势。于是，塔吉特为自己寻找到了一条“锚定”顾客的新道路，那就是：提供优质的设计师产品。
和沃尔玛相比，塔吉特有一个长处，那就是它善于发掘拣选优秀的设计师品牌，并与它们共同开发适合大众消费者的产品。“买得起的设计师品牌”是塔吉特的宣传口号。通过塔吉特庞大的零售终端，设计师品牌可以提高自己在主流市场的影响力和知名度，进一步增加产品销量。而塔吉特则可以通过与设计师品牌合作，来提升自己在顾客心目中的“优质”形象。
莫西摩是一家总部位于美国加州的年轻人服饰品牌，由意大利人莫西摩·吉亚努里在1986年创立。在品牌创始人吉亚努里看来，塔吉特几乎具备莫西摩所需要的合作伙伴的所有特质：塔吉特分布在全美国的1000多家门店为莫西摩解决了销售渠道的问题；它的中高端消费人群也减轻了莫西摩在定价上的压力。
同时，塔吉特还具备强大而敏捷的生产加工能力，在与塔吉特的合作中，莫西摩除了提供设计和品牌形象，其他的生产、加工、运输环节都由塔吉特来负责。这意味着在带动销量的同时，塔吉特还可以为莫西摩节省生产管理成本。经过3年的筹备之后，2000年年初，一系列名为“莫西摩为塔吉特定制”的产品就开始在塔吉特的服装单元上架销售。
通过塔吉特庞大的零售终端，莫西摩实现了在全美1700多家店铺中的大规模销售。同时，通过与莫西摩的合作，塔吉特也将个性、审美和趣味引入一个被普遍认为是平淡无奇的品类——超市服装。
在超市里出售的服装通常质量一般，款式平平，更没有什么特色时尚可言。但是在引入著名设计师的作品之后，塔吉特就彻底改变了人们对超市服装的认识。以超市的价位，就可以买到设计师品牌的衣服，这对所有顾客都是一个新的“锚定”。事实上，当人们逐渐习惯于用超市的价格去买设计师品牌的产品之后，他们还会愿意花同样多的钱去其他超市购买“非品牌设计师”的产品吗？
除了与知名设计师品牌合作，塔吉特的购物环境也明显优于沃尔玛。塔吉特的店铺总是光线明亮，商品码放整齐简洁，地面打扫得干干净净，各色商品标价清楚。众所周知，大部分商店都会充分利用其店面空间来摆放产品，增加销量。但塔吉特反其道而行之，它要求管理人员在布置货架时，必须保证货架之间12英尺（约3。66米）的距离，保证顾客有足够的空间选择货物和通行。
塔吉特的想法很明确：购物环境舒适了，顾客自然就更愿意放慢脚步，延长购物和在商店里逗留的时间。而购物的时间越长，顾客们也就越可能买下更多的东西。用塔吉特当时的首席执行官鲍勃·乌尔里奇的话来说，塔吉特就是要用经营百货商场的哲学来经营超市。
在塔吉特的重新“锚定”下，人们的购物习惯也悄然发生着变化。在逐渐适应了塔吉特的设计师品牌和舒适的购物环境之后，再回到沃尔玛去买东西就变得不那么让人愉快了，甚至，对有些人来说，成了一种痛苦。
我的一位韩国朋友，曾经是沃尔玛的忠实顾客。后来，这家沃尔玛的对面开了一家塔吉特，她去买过几次东西之后，便叮嘱我再也不要去沃尔玛买东西了。我至今仍记得她的愤愤之语：“（沃尔玛）为了省电，总是舍不得开灯，我每次买东西回来经常累得眼睛疼。他们的走道上总是堆着些横七竖八的箱子，衣服架子落得满地都是。最让人受不了的是，他们的衣服经常被人踩得都是鞋印。你说，谁还喜欢在这样的地方买东西呢？”
有趣的是，在她没有去过塔吉特之前，似乎从来没对沃尔玛有什么不满。
据统计，在塔吉特消费的购物者，家庭平均年收入在5万美元左右，而在沃尔玛，顾客的家庭平均年收入只有3万美元。在塔吉特的停车场里，经常可以看到开奔驰、路虎或者捷豹前来购物的顾客，而这些顾客通常不会去沃尔玛买东西。
从塔吉特与沃尔玛的较量中可以看出，“锚定”并不只局限于价格。当我们能够立体、全面地解读购物活动的时候，就会发现更多“锚定”顾客的方式和手段。比如北京的当代商城，它在大多数商场都不提供无理由退换货的情况下，主动推出这一服务，让顾客在消费之后得到更多保障。这种做法同样也会产生“锚定”的作用：当顾客逐渐习惯了当代商城的无理由退换货服务时，其他商场不接受退换货的做法就变得让人无法接受了。由此可见，“锚定效应”并不只限于价格层面，从根本上说，人们对于购物体验、产品质量，乃至售后服务的预期，都可以被重新“锚定”。