前几年，他的企业开发出了一种叫做“寒天”的食品，那是由深海红藻萃取而成。因为具有低热量的特点，果然，在其国内很快就掀起一股“寒天食品热潮”。
有人说，这一下他要抓住机会，快速扩大规模增加产量了。可是他不，面对雪片般飞来的订单，他却选择了婉拒。或许有人认为他这样做是由于缺少资金，其实并非这样，因为他的企业是连续48年保持增收增效的优良企业。对于他的不扩产，当有人追根溯源时，他向人讲起了这样一个故事。
有这样一家饮品企业，一段时间，前来购买产品的人在销售部的门前排起了好长的队。企业首先是提高售价，可人们就像着了魔一样，前来购买的人不减反增。于是这家企业的老板立即投入资金开始扩产，而且一扩就是好几年。后来不知怎么就转了风向，企业销量锐减，产品严重积压，老板只好大量减员。糟糕的是恰在那时开始了世界性的金融危机，那些被解雇的人员生活顿时陷入困境，有人流落街头，有的人甚或冻饿而死。
人们这才明白，他的不扩产是为了企业员工着想。
其实，在他的经营理念中不仅仅只为自己的员工着想，而是凡是与他有交往的人，他都要考虑他们的利益。
在相关者中，关系最为密切的除了企业的员工外，再就是公司的下游厂商。一般来说，发包商或母公司往往会高高在上，盛气凌人：对于外包及合作厂商，他们或是要求对方无条件地完成任务，或是强制性地要求其降低成本。
但他的公司从来不这样，他就曾多次主动对下游厂商说：“这个单价太不合理了吧！”下游厂商乍一听，会不相信自己的耳朵，“哪有胳膊肘儿朝外拐的”，这时，他会接着说，“我已仔细调查过了，知道你们公司已经很努力了，却没有什么利润。”于是他也就立即给他们的产品提价。如此一来，下游厂商会由衷地感叹说：“他们公司是真的好，我们愿意为他们更加努力！”
不说这些自己企业的员工及联系比较多的人，即便那些一时间要与他的公司发展业务关系的商家，他也要让他们有归属感。就有这样一个事例：
正在前些日子“寒天”销售最火爆时，有家大型超市向他伸出橄榄枝，要求销售“寒天”食品，他却不同意。他的观点是，作为一家超市并不只是单纯销售产品，而与其企业文化、整个制程、软件价值都会有着关联。他说，销售我们的产品，这家超市在这些方面显然有差距。我要是答应了他们，会给他们造成很大的损失。
原来在作决定前他对这家超市已作过详细考察。
不仅仅如此，对于更多的人，他说，尽管不可能与他们为友，但至少不与之为敌。不与他们为敌就是尽可能不和他们发生利益冲突。为做到这一点，最根本的就是开发世界上唯一的产品。
这样既顺应、满足了顾客的需求，同时也避免了诸如仿冒、价格战、品质战这类会树敌的情况发生。
他就是日本伊那食品工业公司创办人冢越宽。
让相关者有归属感，就是他的企业让员工有一种家的感觉，那是一种幸福的感觉。冢越宽说：有归属感，就能将企业做成一个“百年老店”，我的经营决策都是以100年后这家公司还能够具有存在价值作为考量的。我也希望员工们都知道这一点，坚强、勇敢地做下去。因为我做成一百年老店的理由是，要使员工和员工家属幸福，要使外包及合作厂商幸福，要使股东幸福，要使当地社区幸福。总之，能使所有相关联的人幸福，以及更多更多的人幸福。
在日本，有人最近做了一项调查：日本哪一家企业最了不起？答案是：不是丰田，不是索尼，不是东芝，而是像伊那食品工业这样捍卫“幸福感”的企业。
有了归属感就有了幸福感，只有捍卫归属感的企业才最具有凝聚力，也就最具发展潜力。